المهام الرئيسية المناطة بإدارة الموارد البشرية والشئون الإدارية
تختلف المهام الرئيسية المناطة بإدارة الموارد البشرية والشئون الإدارية من مؤسسة لأخرى ويرجع ذلك لأسباب عدة من بينها حجم النشاط وطبيعة عمل المؤسسة والفكر السائد لدى الإدارة العليا وغيرها، فبعض المؤسسات تفصل بين الوظائف التالية ( شئون الأفراد، الشئون الإدارية، التدريب ) ، حيث تجد في المؤسسات الصغيرة والمتوسطة الحجم تجمع فيما بينها تحت مسمى إدارة واحدة بينما في المؤسسات الكبيرة يتم تأسيس إدارة واحدة أو أكثر لكل وظيفة رئيسية بهدف التركيز في الأعمال المناطة بها وتقييم الأداء ، ويمكن القول أنه يتعين على كل مؤسسة تقديم جميع الوظائف الرئيسية بما يتناسب معها، ويمكننا تلخيص مجمل الأعمال المناطة بكل وظيفة من الوظائف الآنفة الذكر على النحو التالي:
وظائف شئون الموظفين
1. تحديد احتياجات الشركة من الموارد البشرية:
تخطيط الاحتياجات من الموارد البشرية، وإعداد موازنة العمالة.
2. التعيين (التوظيف) ومزاولة العمل:
إجراءات تعيين/ توظيف الموظفين الدائمين والمؤقتين والمتدربين والمستعارين، والالتحاق بالعمل، ومزاولة العمل، إجراءات الإقامة، وحفظ جوازات السفر
3. صرف الرواتب والمستحقات:
صرف الرواتب حسب الدرجات والرواتب والمزايا النقدية، المزايا العينية والبدلات، والمزايا الأخرى.
4. التقدم الوظيفي:
تطوير وتقييم الأداء، الترقية وزيادة الرواتب والمكافآت، والنقل والانتداب والإعارة والتكليف بمهمة.
5. الدوام والأجازات:
أيام العمل والدوام، الأجازات السنوية، الأجازات المرضية، والأجازات الطارئة والأخرى.
6. الواجبات الوظيفية والإجراءات التأديبية:
الوصف الوظيفي والواجبات الوظيفية، شكاوى واقتراحات الموظفين، والإجراءات التأديبية.
7. انتهاء الخدمة:
انتهاء الخدمة، والتسوية النهائية.
8. خدمات أخرى:
إصدار شهادات للموظفين، طلبات القروض وغيرها من الخدمات.
وظائف الشئون الإدارية
1. الخدمات المكتبية:
الطباعة والتصوير، القرطاسية والمطبوعات، الملفات، الاشتراكات بالصحف والمجلات، والمكتبة.
2. الاتصالات والنقل:
البريد والمراسلين، الهاتف، الفاكس والبريد الإلكتروني، النقل، السفر.
3. خدمات المرافق:
المكاتب والإسكان، التأمين على الممتلكات، الأمن والسلامة، الصيانة والتنظيف، الكافتيريا.
4. الرقابة على العهد الشخصية بحوزة الموظفين:
تسليم واستلام العهد والجرد، وإخلاء الطرف.
5. خدمات المشتريات:
متابعة عملية الشراء، وتنفيذ الشراء، والإشراف على استلام وتسليم المشتريات إلى الجهة المعنية، والمطابقة.
وظائف التدريب
1. تحديد الاحتياجات التدريبية للموظفين:
تخطيط الاحتياجات التدريبية، وإدارة التدريب.
2. تقييم المتدربين:
تقييم أداء المتدرب.
3. تقييم المدرب:
تقييم أداء المدرّب.
4. تقييم البرنامج التدريبي:
تقييم أداء البرنامج التدريبي.
5. التنسيق مع مراكز التدريب:
متابعة الاتصال، طلب مادة الدورة والسيرة الذاتية للمتدربين، تفاصيل الدورة، التكلفة وغيرها.
ماذا يعني التوظيف؟
(1) وضع الموظف المناسب في مكانه المناسب.
(2) تحويل الموظف (العادي) إلى موظف (خارق).
(3) إشعال الحماس الدائم.
(4) اكتشاف واستغلال كل الطاقات الممكنة.
لماذا لا تستطيع توظيف الأفراد بفاعلية؟
(1) لأن الانطباعات الأولى تدوم فلدينا يقين بأن الفالح فالح من يومه والعكس صحيح.
(2) لا نتقن فن تفويض السلطات.
(3) لأننا نعامل العاملين لدينا على أنهم شخص واحد لا اختلاف بينهم.
(4) لأننا لا نفرق بين نوع المهارة وطبيعة الوظيفة (المهمة). حيث يقول وليام جيمس: المهمة الأولى لدارس الإنسان هي أن يفرق بين المتغير الذي يغير في السلوك والمتغير الذي لا يغير شيئاً.
في كلمة ونصف: لأننا لا نعرف الأفراد ولا نجيد التعامل معهم.
أزل الفجوة بين الموظف الخارق و الموظف العادي:
الموظف الخارق | الموظف العادي |
(1) يركز على قدرته على إنجاز الأعمال وأهمية جودة الأعمال. (2) يتحدث عن الابتكارات والحلول المختصرة. (3) يتبنى أفكاراً متعاطفة مع الآخرين ويتخذ مواقف إيجابية تجاههم. (4) يستطيع تذكر التفاصيل ويتحدث بعمق بالموضوعات ويقدر الأمور. (5) نبع الأفكار الجديدة المبتكرة مبادر يكسر الروتين. (6) عند القيادة يتحدث عن روح الفريق والتعاون وتدعيم الأهداف والإنجاز. (7) حديثه حماسي تلقائي نبع للطاقة والحافز الداخلي. | (1) يركز على المعوقات الإدارية ونقص الموارد. (2) يتحدث عن المشكلات ولا يريد الوصول إلى حلول. (3) يبني مواقف متضاربة تجاه الآخرين وينحو إلى السلبية. (4) يلجأ إلى التصميمات وإطلاق الأحكام الجزافية بطريقة عشوائية. (5) يميل للاسطوانات القديمة (المشروخة أحياناً) روتيني. (6) يتحدث عن ضرورة انصياع المرءوسين لأوامره. (7) متردد غامض مرتبك لا يثق بنفسه. |
بعض الأمراض التي قد تصيب المنظمة في حالة عدم توظيف الأفراد بشكل جيد:
الورم الجلدي الكاذب
وصف المرض:
يصيب هذا المرض أجزاء المنظمة دون الأخرى (الاهتمام بقسم دون الآخر) وتنفجر هذه الأجزاء الجلدية من كثرة الضغط على هذه المواضع في حين تعاني بعض الأجزاء الأخرى من حالة ترهل (كالتي تصيب بعض لاعبي حمل الأثقال الذين يهتمون بنمو بعض العضلات دون الأخرى).
النتيجة:
عدم التوازن بين وظائف المنظمة وبالتالي أزمات دائمة ثم انفجار متوقع.
السبب:
التحميل على بعض الأجزاء والأفراد دون الآخرين واعتقادنا بأنهم هم وحدهم الصالحين.
العلاج:
تحفيز الأجزاء المرتخية / اكتشاف مواهبهم / تنمية مهاراتهم.
التهاب الأطراف
وصف المرض:
ويحدث حين تستبد الإدارة بسلطاتها وتقوم بخنق الرؤية لدى أفرادها حيث يعجز الأفراد عن معرفة كيف تساهم أعمالهم في خدمة رسالة المنظمة فما قد يؤدي إلى ترك بعض الأفراد المنظمة وتكوين جماعات غير رسمية.
النتيجة:
o إن ثقة الأفراد في الإدارة تتزعزع يوماً بعد يوم.
o أو إفراز جيل من العاملين ليس لديهم أعين أو آذان أو حتى أفواه.
السبب:
استسلام الأفراد والرضاء باستبداد الإدارة التي تعتنق نظرية ×.
العلاج:
o انشر القصص الناجحة.
o غير أفراد الإدارة وإذ لم تستطع فغير مفاهيمها.
o اقبل مشاركات الأفراد.
o استمع للآراء ونم الأفكار.
خشونة المفاصل
وصف المرض:
تعانى المنظمة من خلل في الاتصالات بين أفرادها حيث لا تقوم الإدارة الوسطى بأداء مهمة رفع الواقع وقدرات العاملين بها بشكل صحيح أو تنقل الأوامر بشكل مبهم وبالتالي لا يتم ما هو مفروض.
النتيجة:
o اختناقات المعلومات داخل المنظمة.
o عدم قدرة أفراد المنظمة على تنفيذ الأعمال المطلوبة في الوقت المحدد بالجودة العالية.
السبب:
وقد يرجع ذلك إلى إعداد الخطط الإستراتيجية في معزل عن تحليل نقاط القوة والضعف الداخلية أو تحليل التهديدات والفرص الخارجية.
العلاج:
o انشر المعلومات فيما لا يضر المصلحة العامة حتى لا تنمو الشائعات.
o اعمل على تأهيل الموظفين لديك.
o استخدم أسلوب العصف الذهني.
o اجمع المعلومات ونظمها وحللها واستخرج النتائج التي تساعد في اتخاذ القرار.
قصر النظر
وصف المرض:
تعانى المنظمة من خلل في نظرتها فيما يتعلق بالمهام المطلوب إنجازها فيكون لديهم توجه بإنجاز الأعمال وليس بالتوجه بالإفراد.
النتيجة:
o إنجاز الأعمال دون الكفاءة المطلوبة.
o حالة من الضجر أو اللامبالاة بين الأفراد.
السبب:
o عدم التعرف على أهداف الأفراد وربطها بأهداف المنظمة.
o الاهتمام بإنجاز الأعمال دون غيره.
العلاج:
o استمع إلي مرءوسيك بعقلك وقلبك.
o انشر حنانك واهتمامك بين رجالك.
o اجعل العاملين يستحوذون على تفكيرك.
o ساعدهم وتفهم ظروفهم في السراء والضراء.
شارك بنفسك في علاج مشكلة التوظيف بشركتك:
ما هي مظاهر عدم توظيف الأفراد بشكل جيد؟
1-
2-
3-
في رأيك ما هي الأسباب؟
1-
2-
3-
اقتراحاتك:
1-
2-
3-
فيما يتعلق بي:
1-
2-
3-
فيما يتعلق بالإدارة:
1-
2-
3-
فيما يتعلق بالأفراد وغير الموظفين أنفسهم:
1-
2-
3-
تفهم احتياجات الأفراد
تذهب احتياجات الأفراد إلى ما أبعد من الأساسيات, مثل: ظروف العمل المواتية والأجر العادل, ولكنه من المستحيل تلبية احتياجات الأفراد العليا مثل: الزهو بالعمل والمشاركة في أهداف المؤسسة, بدون مراعاة الاحتياجات الأساسية.
إشباع الاحتياجات
تتفاوت أنواع الاحتياجات لدى الأفراد, وتتمثل احتياجات المستويات الدنيا في الراتب والأمن الوظيفي, وكذلك ظروف العمل المواتية, وعلينا أن نستوفي تلك الاحتياجات الأساسية, ولكن إشباعها لن يحقق الرضا التام, ولكن قد يؤدي الفشل في إشباع مثل هذه الاحتياجات الأساسية إلى شيوع عدم الرضا بين العاملين في أغلب الأحيان, بينما يتم تحقيق الرضا التام, من ناحية أخرى, عن طريق إشباع احتياجات المستويات العليا من الاحتياجات, مثل : الشعور بالمسؤولية, والتقدم وكذلك النمو الشخصي.
علينا التأكد بأنه تم إشباع المستويات الدنيا لاحتياجات الأفراد. |
أولوية الاحتياجات
لقد وضّح العالم النفسي أبراهام ماسلو Abraham Maslow خمس مراحل " لتدرج الاحتياجات", بدءاً من الاحتياجات الأساسية مثل: المأكل والمأوى, بلوغاً إلى المستويات العليا مثل : احتياجات إدراك الذات وتحقيق الذات.
تشجيع الزهو
يحتاج الأفراد إلى الشعور بأن إسهاماتهم قيّمة ومتفردة. ويتخذ الإحساس بالفخر في العمل شكلين أحدهما: شكل فردي وآخر جماعي. لو كنا نعمل مثلاً في خط تجميعي, فإننا نسعد بأدائنا في تركيب باب سيارة, على سبيل المثال, ولكننا أيضاً نشعر بالفخر تجاه السيارة بأكملها والتي ساهمنا في إنتاجها. ويتطلب عملنا كمديرين أن نسعى إلى استغلال ذلك الشعور بالفخر لدى الآخرين, وأن نشعر نحن أيضاً بالزهو تجاه قدرتنا على معاملة الموظفين معاملة تؤدي إلى نتائج إيجابية. ويتحتم على الإدارة والعاملين أن يشعروا بالزهو لانتمائهم إلى مؤسسة تحوز الإعجاب.
| تحديد مصادر الإحساس بالرضا | |
احتياجات المستويات الدنيا | احتياجات المستويات العليا |
ظروف العمل : ساعات عمل مناسبة, ومحيط عمل مريح, أوافق على ظروف العمل المادية. | الاهتمام الوظيفي: الرضا النابع من الوظيفة نفسها ومحتوياتها, والقيام بها: أحب نوع العمل الذي أقوم به. |
الإشراف: توفير المديرين المباشرين للتشجيع وتفويض السلطة " أحبذ الطريقة التي أعامل بها ممن يتابعون أدائي". | الإنجاز: وجود الدافع للوصول إلى الأهداف وأداء المهام بدرجة عالية من الفاعلية " عملي يعطيني الإحساس بالإنجاز". |
الأمن: الشعور بالثقة في وضعية المؤسسة والشعور بالانتماء: " أشعر بإحساس جيد تجاه مستقبل المؤسسة". | الالتزام: المتعة من خلال الشعور بالانتماء إلى المؤسسة والتعريف بها " أشعر بالفخر عند قولي إنني أعمل لدى تلك المؤسسة". |
الإدارة: فهم أساليب الإدارة: " أشعر بأن المؤسسة تقوم بالتغييرات اللازمة. | المسؤولية: مطالب العمل التي تؤدي إلى تقديم كل ما لدى الأفراد, ولكن عن طريق العدل والمكافأة " أنا أرحب بكم في العمل المتوقع مني أن أقوم به". |
الاتصال: الوعي التام بخطط المؤسسة والإسهام في التخطيط: " أستطيع أن أفهم مخطط (استراتيجية) المؤسسة". | التفرد الشخصي: فهم الأفراد لوضعهم في الخطة الشاملة " أستطيع أن أرى كيف يرتبط عملي بمخطط المؤسسة ككل. |
مصفوفة تحديد الاحتياجات للعاملين في المنظمة
تعليمات الاستعمال:
عندما تقوم بجمع معلومات تحديد الاحتياجات من أجل تنفيذ مشروع داخل منظمتك, فإنك تحتاج إلى الحصول على معلومات عن الأشخاص الذين سيستخدمون البرنامج وهم العاملون لدى المنظمة، وعن العمل الذي سيقوم به البرنامج أو الذي سينجزه ويسمى المهمات, وعن المعلومات أو المنتجات التي سيتم التعامل معها أو إنتاجها وتسمى المحتوى.
وهناك ثلاث طرق أساسية لمعرفة المزيد عن العاملين, المهمات والمحتوى التي تتعلق بالمشروع.
أ. تعتبر الملاحظة طريقة مباشرة لجمع معلومات تحديد الاحتياجات, إلا أنها قد يشوبها تدخل مشاعر وأحكام الملاحظة الذاتية.
ب. تعتبر المقابلات أسهل طريقة لجمع معلومات عن تحديد الاحتياجات. وقد تكون الاستمارات ومجموعات التركيز أيضاً أساليب فعالة ومؤثرة نسبياً, ولكن ما يقوله لك الناس وما يفعلونه حقاً مختلف, فمن المهم أن يتم التأكد من نتائج المقابلات بالإضافة إلى الملاحظات وتحليل الوثائق.
ج. مراجعة التوثيق, وهي من الطرق الموضوعية لتحديد الاحتياجات, كمراجعة سجلات الموظفين التي يمكن أن تقدّم معلومات مفيدة عن تحديد الاحتياجات. وبالطبع ففي بعض الحالات قد يكون من الصعب أو حتى من المستحيل الحصول على الوثائق المطلوبة.
يجب مراجعة المصفوفة في الأسفل عند تقرير الاستراتيجية أو خليط الاستراتيجيات التي سوف تستخدمها لجمع معلومات تحديد الاحتياجات الخاصة بمشروعك:
| مصادر المعلومات | |||
نوع المعلومات | الملاحظة | المقابلات | التوثيق |
العاملون | الملاحظة في بيئة العمل | مقابلة العاملين | مراجعة ملفات الموظفين أو سجلاتهم |
المهمات | مراقبة الأداء | مقابلة الخبير أو مؤدّين آخرين | مراجعة الوصف الوظيفي بيانات السياسة وتقارير المشاكل |
المحتوى/المضمون | ملاحظة المخرجات | مقابلة صانعي القرار أو المدراء | مراجعة خطط العمل |
انتظرونا فى الجزء الثانى