الالتزام ... كيف ندعمه
الالتزام له خاصية الارتباط والولاء وله ثلاثة عناصر:
1. الاندماج مع المؤسسة – أهدافها وقيمها.
2. الرغبة في الاستمرار مع المؤسسة.
3. الرغبة في التفاني في العمل لصالح المؤسسة.
أهمية الالتزام
أكد الكاتب الأمريكي "روبرت والتون" في بداية الأمر على أهمية الالتزام. حيث يرى أنه يمكن تحقيق التطوير في الأداء إذا تخلت المؤسسة عن أسلوبها التقليدي في توجيه الأفراد والسيطرة عليهم.
وأشار إلى أنه يجب استبدال هذا الأسلوب باستراتيجية للالتزام.
وقال إن الأفراد يتفاعلون بمزيد من الفاعلية وبقدرة أكبر على الخلق والإبداع إذا منحوا مسؤوليات أكثر وإذا تم تشجيعهم على المشاركة ومساعدتهم على الاقتناع بالعمل الذي يقومون به.
ومن المحتمل ألا يحدث التفاعل الحقيقي على المدى الطويل إذا سيطرت الإدارة بشدة على الأفراد وإذا وضعتهم في أعمال محددة تحديداً دقيقاً وإذا عاملتهم على أنهم ضرورة غير مفيدة.
ويرى "روبرت والتون" أيضاً أن: (صممت الأعمال على أن تكون أكبر من ذي قبل, فهي تجمع بين التخطيط والتنفيذ وتتضمن جهوداً تطور مستوى الأداء في العمل ولا تجعله على المستوى العادي للأداء.
وكذلك يكون التسلسل الإداري ثابتاً نسبياً وتكون الفوارق في المناصب فوارق بسيطة وتعتمد السيطرة والتنسيق الأفقي على الأهداف المشتركة وتكون الخبرة وليس المنصب الرسمي هي المحدد للسلطة).
هذا وقد أضاف " توم بيتر " ثقلاً لهذا الرأي بخصوص استراتيجية الالتزام فكتب بالاتفاق مع رأي "روبرت ووترمان" (ثق بالأفراد وعاملهم كأفراد ناضجين وحمسهم بالقيادة النشطة والمبدعة ونمي في عقولهم فكرة تحقيق الجودة وولد بينهم الإحساس بأنهم يمتلكون العمل وستجد في النهاية أن القوة العاملة تتفاعل بكل الالتزام).
تدعيم الالتزام
الخطوات التي يمكنك اتخاذها لتدعيم الالتزام هي:
شارك الأفراد في مناقشة أهداف المؤسسة وقيمها واستمع إلى آرائهم البناءة وقم بتصعيدها للإدارة العليا لضمها لتقرير المؤسسة عن أهدافها وقيمها. تحدث مع فريق العمل بالطرق الرسمية وغير الرسمية عما يحدث في القسم وعن الخطط المستقبلية التي ستؤثر عليهم. وفر الفرصة لفريق العمل ليشارك في تحديد الأهداف المرجوة لتنمي بينهم الإحساس أنهم يمتلكون هذه الأهداف ويلتزمون بها. اتخذ الخطوات اللازمة لتطوير الحياة العملية في قسمك أو لفريق العمل – أي البيئة التي يعملون بها والأساليب التي يتم بها تخطيط أعمالهم والأسلوب الذي تتبعه في إدارتهم ومجال مشاركتهم في العمل الذي يقوم على أساس أنهم يشاركون فيه بمحض إرادتهم وليس عن طريق الأوامر التي تصدر إليهم. ساعد الأفراد على تنمية مهاراتهم وكفاءتهم لتطوير فاعليتهم داخل المؤسسة وخارجها. لا تعطي وعوداً بأن الوظيفة سوف تكون مدى الحياة. بل أكثر من ذكر أن المؤسسة ستبذل كل ما يمكنها لزيادة فرص العمل وتأمين الأفراد على حياتهم وتجنب الاستغناء عن العمالة الزائدة ومراعاة الظروف الإنسانية إن أمكن. أخيراً, تذكر أنك عندما تقوم بإرسال رسالة عن الثقة – على سبيل المثال – فإن الإطار الذي يرجع إليه من يتلقون رسالتك في تقييمها لا يكون بالضرورة متطابقاً مع الإطار الذي تقيم به رسالتك. فقد تقابل آراؤك بدلائل الشك الصريحة أو المتخفية والسخرية والعداء أيضاً. وكل ما عليك أن تجتهد لتوفير الثقة وهذا لا يتحقق إلا بأفعالك وليس بكلامك. إن بناء الثقة هو الطريقة الوحيدة التي يخلق بها الالتزام وهذا لا يتم إذا تم معاملة الأفراد على أنهم عوامل للإنتاج وبطريقة لا تتناسب مع وضعهم كأحد من الأصول الأساسية التي يقوم عليها العمل.
الإرشــاد
الإرشاد مهارة أساسية لكل مدير. الوقت الذي تمضيه في الإرشاد سيقود إلى تحسين الأداء إذا اتبعت المبادئ التالية:
1. المرشدون الجيدون يدربون الموظفين على أداء مهامهم بالطريقة الصحيحة باستمرار بالرغم من أن معظم الإرشاد يتم في النواحي الفنية للوظيفة, إلا أنه يمكنك إرشاد الموظفين لتطوير مهاراتهم الشخصية ومهارات فريقهم.
2. اجمع الناس يومياً, جماعة أو أفراداً, للتوصل إلى اتفاق حول ما هو متوقع منهم.
3. استعمل الوسائل التالية لمساعدة الموظفين في تحقيق أهدافهم:
التعلم الوظيفي: ضع الأطر للمهارات التي تتوقع من الآخرين استعمالها. النصح: ساعد زملاءك في إيجاد حلول عن طريق اكتشاف الذات خطوة بخطوة. التدريب: ارفع من مهارات زملائك بتوضيح ما تريدهم أن يفعلوه موضحاً لهم كيف يعملونه, واسمح لهم أن يحاولوا ذلك وأنت تراقبهم, ثم إعطائهم تغذية راجعة عن أدائهم. المجابهة: دع زملائك يعملون متى يكون أداؤهم أقل من التوقعات المتفق عليها. 4. إذا فشل زملاءك في القيام بالعمل بالطريقة الصحيحة, فوضح لهم ذلك مرة ثانية. اسألهم ليؤكدوا لك فهمهم للمهمة. دعهم يبرهنون ذلك بتوضيح كيف يقومون بالأداء عملياً.
5. إذا لم يتطور الزملاء بعد عدة محاولات, فقرر إذا ما كان السبب هو احتياجهم إلى المزيد من القدرات أم عدمها. إذا كان السبب هو عدم القدرات, فانقل الشخص إلى وظيفة أخرى تناسب مهاراته. أما إذا كان السبب هو اتجاه الفرد, فحدد السبب والحل. إذا لم ينجح ذلك – وأقلية بسيطة لا تستجيب – فوقع عليها العقوبات, وربما الفصل.
6. أعط الناس تغذية راجعة باستمرار. وكلما سمحت الظروف قم بقياس أدائهم حتى يكونوا على بينة إذا كان أداؤهم في تحسن أم في تراجع.
7. مع تحسين مهاراتهم, شجعهم لاكتشاف طرق جديدة وأفضل لأداء العمل, وأثن على أفكارهم الجديدة.
8. دعهم يبتكرون آراءهم وأفكارهم الجديدة حتى وإن لم تطابق طرقهم الجديدة تصورك عن الطريقة المثلى.
9. دائمــاً:
قم بتشخيص الأدوار التي تتوقعها من الآخرين. شجع الآخرين ليعملوا بطريقة أفضل. أخبرهم متى حققوا التوقعات ومتى تجاوزوها. أخبرهم بذلك في الحال وحدد ما شاهدته. اسألهم بماذا شعروا تجاه التطوير, وكيف يتوقعون له أن يستمر. أخبر الموظفين الذين لم يقوموا بعمل جيد: - في أقرب فرصة ممكنة.
- في مكان بعيد عن مرأى الموظفين الآخرين.
- بأن تكون محدداً بخصوص ما لم تكن راضياً عنه.
- باكتشاف ما يشعر به الموظف.
- بالتركيز على المشكلة وليس على الشخص. دائماً استعمل أنا وليست أنت في ملاحظاتك.
- بعدم استعمال ألفاظ نابية قط.
- بإشراك الموظف في إيجاد حل.
- بتلخيص التوقعات بوضوح.
- بطريقة جازمة وليست اعتذاريه.
تفهم سلوك العاملين
يعتبر السلوك الطبيعي والغريزي غير مناسب في مكان العمل, وينبغي علينا بذل الجهود لكي نحقق نماذج من السلوك الذي يؤدي إلى العمل الجماعي الإنتاجي الفعال بين العاملين.
تشجيع الإيجابية يمكننا تشجيع السلوكيات البناءة لدى الأفراد بإعطاء المثل الأعلى, ومنح المكافآت, واستحسان السلوكيات الجيدة, والإسهامات الإيجابية للأفراد. |
السلوك الطبيعي
يميل الأفراد في العمل بطبيعتهم إلى أن يكون لتصرفاتهم طابع غريزي يتسم بالدفاعية عن النفس أكثر منه ميلاً إلى الانفتاحية والتعاون, ويفسر لنا هذا أسباب اعتبار العواطف كقوة مؤثرة في مكان العمل, كما يفسر لنا أسباب رد فعل الإدارة الغاضب غالباً تجاه الانتقادات, وكيف تنحو الإدارة تجاه السيطرة تجنباً للدخول في أية مخاطر. كما ينحو الأفراد للقفز إلى استنتاجات غير موضوعية والانقسام إلى مجموعات صغيرة, قد تكون في كثير من الأحيان أيضاً مجموعات متحاربة وغير متعاونة.
السلوك السليم
يعتمد التصرف والسلوك الطبيعي على الاستجابات الشخصية, والتي عادة ما تقود إلى المشاعر السلبية (مثل الشعور بعدم الأمان), بل وربما تؤدي أيضاً إلى الإدراك الخاطئ لنوايا باقي العاملين في المؤسسة, وتشجيع صفات التصرف البناء الإيجابي على التعاون, والانفتاح , والثقة بالنفس. وتتضمن بعض الصفات المرموقة للأفراد الذين يتمتعون بمهارات التصرف المناسب, موهبة مؤكدة لسهولة الاتصال الإيجابي مع الزملاء, كما تتضمن الثقة على جميع المستويات, وكذلك التقدير المخلص والكريم لإنجازات الآخرين, والقدرة على التعلم من الأخطاء والفشل وتبني أسلوب عام يعتمد على التعاون مع الزملاء بدلاً من منافستهم.
علينا تشجيع السلوك البناء الإيجابي ومكافأته.
علينا أن نباشر التأثير في السلوك لا أن نعمل على تغيير الشخصية
تنظيم عملية التعريف بالعمل للموظفين الجدد
صممت هذه القائمة لتساعد الكثير من المدراء المسئولين عن تعريف الموظفين الجدد بالعمل, وهي مفيدة أيضاً لتساعد الموظفين الجدد في الاندماج سريعاً بقدر المستطاع مع كل ما يحيط بهم, وليصبحوا ذوي كفاءة وفاعلية في عملهم, والفشل في تحقيق ذلك يمكن, على الأقل, أن يؤدي إلى تطور غير منتظم وتحمل تكاليف غير ظاهرة مثل إهدار الخامات, وفقد العملاء.
وسوف يتنوع شكل ومضمون برنامج التعريف طبقاً لحجم ونوع المؤسسة والمعلومات المتوافرة بها, وكذلك الخبرة والأقدمية بين الموظفين, ويجب إدراك, على الرغم من ذلك, أنه من المهم جداً تعليم الموظفين الجدد ثقافة, ولغة, ومستويات المؤسسة, بنفس أهمية تدريبهم على أداء وظيفة معينة.
لا يجب النظر إلى عملية التعريف بمفردها, ولكن يجب معاملتها كامتداد لعملية اختيار الموظفين, وبداية لاستكمال برنامج التطوير الوظيفي " لأفراد فريق العمل ", وتتألف غالباً هذه العملية المعروفة في الولايات المتحدة بالتوجيه من مرحلتين هما برنامج يتناول المؤسسة ككل, ودائماً ما يقوم بتنفيذه قسم الموارد البشرية, وبرنامج يتناول كل قسم على حدة, وهذه القائمة ستركز على المرحلة الثانية.
التعريف
الهدف من التعريف بالعمل هو ضمان أن الموظفين الجدد:
يندمجون مع بيئة العمل بأقصى سرعة ممكنة. يتعلمون نواحي وأشياء وثيقة الصلة برسالة المؤسسة ومهمتها, وثقافتها, وسياساتها, وإجراءاتها, وأساليبها في العمل. يصبحون أكثر إنتاجاً ولديهم حوافز قوية للعمل. يصبحون على وعي بالمهارات والمعارف المطلوبة في الوظيفة. ويدركون حدود مسؤولياتهم. مزايا التعريف بالعمل:
أن يندمج الموظفون الجدد بأقصى سرعة في المؤسسة, وأن يصبحوا أكثر إنتاجاً في مرحلة مبكرة. أنك تبدو وكأنك تقيِّم الموظفين الجدد, وتشعرهم بأنك ترحب بهم, وتمنحهم بعض الانطباعات عن المؤسسة. وتجعلك تنظر إلى تكاليف عملية اختيار الموظفين الجدد كنوع من الاستثمار. التعريف الناجح بالعمل يعد مرحلة أولية ضرورية بالنسبة لبرنامج التطوير الوظيفي. قائمة العمل:
1. تعيين مستشار
فكر في تعيين شخص في نفس المرحلة العمرية والمرتبة الوظيفية للموظفين الجدد ليقوم بعمله كصديق وناصح لهؤلاء الموظفين في الأسابيع القليلة الأولى, وسوف يكون ذلك مفيداً بشكل كبير, خاصة في المؤسسات المتشابكة أو في الإعانة على شرح تفاصيل كثيرة لا يلم بها الموظفون الجدد بشكل جيد في أي مكان آخر. راقب هذه العلاقة, وعليك بالتدخل إذا لم يفلح الأمر.
2. عليك بالتخطيط لعملية التعريف بالعمل وإشراك وإعلام الآخرين
ينبغي صياغة برنامج التعريف بالعمل الكامل ولكن بالطبع يجب إقراره والموافقة عليه من جانب مدير الموظف الجديد, ويجب أيضاً إشراك المستشار الذي ذكرناه سلفاً في هذه العملية, وينبغي أيضاً إعلام أفراد فريق العمل الذين سيعملون مع الموظف الجديد ببرنامج التعريف سواء تم إشراكهم في الأمر أو لم يتم ذلك, وينبغي أن تحتوي خطة التعريف بالعمل على ثلاث مراحل, يجب أن يغطي أول يوم أو يومين الضروريات الأولية, ويجب أن تنطوي الأسابيع الثلاثة أو الأربعة الأولى على بعض من التعليم عن طريق مزيج من الأساليب, وينبغي أن تتم عملية التآلف في الأشهر الثلاثة أو الستة الأولى بالتدريج بين الموظف الجديد وبين جميع الأقسام.
3. عليك بإعداد منطقة العمل
عليك بتوضيح وتنظيم منطقة العمل الخاصة بالموظف الجديد, وتأكد من أن جميع أدوات الكتابة اللازمة جاهزة للتسليم, وأن جميع المعدات سليمة وتعمل بحالة جيدة.
4. قدم الموظف الجديد إلى المؤسسة وإلى القسم التابع له
دائماً ما يقوم قسم شؤون الأفراد في اليوم الأول بإعلام الموظف الجديد بالتدريبات اللازمة للممتلكات وتأمين التجهيزات والخدمات ( مثل أماكن الحمامات والكافتيريا), كما يقوم القسم بتغطية أنواع القضايا التي يحتوي عليها الكتيب اليدوي الخاص بفريق العمل (مثل الرواتب, والترتيبات اللازمة إذا ما ترك الموظف المنظمة, ونظام الصرف في حالة المرض), تأكد من أن الموظفين الجدد لديهم نسخ من أية وثائق ضرورية, مثل جدول المؤسسة والتوصيف الوظيفي, ومن الضروري أيضاً تقديم الموظفين الجدد إلى القسم والفريق الذي سيعملون معه.
وعلى الرغم من أن الموظف الجديد سوف يتم تقديمه إلى الأشخاص الموجودين في المؤسسة, فإنه من الضروري أن يتبع ذلك نظرة مفصلة إلى جميع الأقسام الأخرى في المرحلة التالية من عملية التعريف بالعمل.
5. عليك بالتأكيد على أهمية إجراءات وسياسات المؤسسة
يجب أن يكون الموظفون الجدد على وعي بالسياسات واللوائح القائمة على القانون, كما هو الحال بالنسبة للإجراءات الخاصة بالصحة والأمان والإجراءات الأخرى القائمة على المستويات القومية مثل شهادة الأيزو9000 " شهادة الجودة " وكثير من النظم الأخرى, مثل التطوير الوظيفي أو تعيين بعض المستشارين, ويجب أن يكون الموظفون الجدد على وعي بكل ذلك في مرحلة مبكرة.
6. عليك بالتخطيط لمقدمة متوازنة للعمل
سواء تم التدريب عن طريق الجلوس مع أي موظف عادي أو من قبل مدربين محترفين, فمن المستحب أن يكون هناك مزيج من الشرح والملاحظة والتدريب والتغذية الاسترجاعية, وعليك أن تكون على وعي بعدم الإفراط في منح المعلومات, وينبغي أن يمنح الموظفون الجدد بعضاً من العمل الحقيقي ليقوموا به, لتجنب الشعور بالملل ولكي تعطيهم فرصة مبكرة لتحقيق بعض الإنجازات.
7. وضح مستويات الأداء
وضح منذ البداية مستويات الأداء التي تريدها, فلا تتوقع من الموظفين أن يكونوا على وعي بالعمل طبقاً للمستويات التي تريدها المؤسسة من تلقاء أنفسهم دون العلم بها.
8. عليك أن تراجع بانتظام التقدم الذي يتم إحرازه
يجب القيام بذلك أثناء برنامج التوظيف, على سبيل المثال, على دورات أسبوعية, لضمان أن جميع الهداف وكذلك احتياجات الموظفين الجدد يتم تحقيقها.. ومن الممكن تهيئة البرنامج للتكيف مع السرعة والمتطلبات التعليمية للأفراد, وسوف تحتوي هذه المراجعات دائماً على المحادثات غير الرسمية وكذلك التقييم الرسمي الذي سيتم من خلاله المقابلة التي سيتم إجراؤها في نهاية البرنامج, خاصة إذا ما كان الموظفون في فترة اختبار, ويجب وضع وجهات نظر الموظفين الجدد الخاصة بعملية التوظيف ككل في الاعتبار خاصة عند وضع البرامج المستقبلية.
الأوامر والنواهي المتعلقة بقيام المؤسسات بتنظيم عملية تعريف الموظفين الجدد بالعمل.
الأوامـر:
اضمن أن جميع أفراد فريق العمل الذين لهم صلة وثيقة بموضوع تعيين الموظفين الجدد يعلمون ويشتركون في عملية التعريف بالعمل. راجع التقدم الذي يحرزه الموظف الجديد تدريجياً, وكن على استعداد لكي تجعله يدمج الاحتياجات التي يعبر عنها في برنامج التعريف بالعمل. قيم أسلوب ومضمون البرنامج التعريفي, وقم بتعديله إذا تطلب الأمر, مع وضع وجهات نظر الموظفين في الاعتبار خاصة ذوي الخبرة القليلة بهذا البرنامج. النواهـي :
لا تنس أن الشروع في وظيفة جديدة, تجربة مليئة بالضغوط لمعظم الناس. لا تخمن أية افتراضات عن تعلم واندماج الموظف الجديد. لا تنس أن التعريف بالعمل يستغرق أكثر من يوم أو حتى أسبوع. توفير التغذية الاسترجاعية
يحتاج الأفراد إلى أن يعرفوا إلى أي مدى يجيدون عملهم, بهدف الاستمرار فيه بفاعلية أو فهم ما يحتاجون عمله ليتحسن أداؤهم. فهم يتخذون إجراء ما ويتعلمون من خلال معلومات التغذية الاسترجاعية مدى فعالية هذا الإجراء ويستكملون حلقة التغذية الاسترجاعية بإجراء أي تصحيحات لسلوكهم على أساس المعلومات التي تلقوها.
وبصورة نموذجية يجب إدماج التغذية الاسترجاعية في الوظيفة. ويجب أن يكون الأفراد قادرين على متابعة ما يفعلون حتى يمكنهم اتخاذ إجراءات تصحيحية سريعة, ولكن قد لا يكون من الممكن دائماً تنفيذ ذلك. وتقع مسؤولية توفير التغذية الاسترجاعية على المدير. ويمكن بل ويجب عمل ذلك بطريقة منتظمة وخاصة بعد إنجاز مهمة معينة أو استكمال مشروع ما. ولكن يمكن أيضاً توفير التغذية الاسترجاعية في اجتماعات مراجعة الأداء الرسمية بصورة أكثر.
هدف التغذية الاسترجاعية
هدف التغذية الاسترجاعية هو توفير معلومات للأفراد لتمكينهم من فهم مدى كفاءة عملهم ومدى فعالية سلوكهم. ويجب أن ترفع التغذية الاسترجاعية درجة هذا الفهم حتى يمكن اتخاذ الإجراء الملائم, ويمكن أن يكون ذلك إجراء تصحيحاً, حيث أشارت التغذية الاسترجاعية إلى أن شيئاً ما يتم بصورة خاطئة أو بصورة أكثر إيجابية فيمكن أن يتخذ إجراء لتحقيق أفضل استخدام ممكن للفرص التي تكشف عنها التغذية الاسترجاعية كتعزيزات. ويمكن للتغذية الاسترجاعية الإيجابية أن تكون محفزاً قوياً لأنها تقدم اعترافاً بالإيجاز.
تقديم التغذية الاسترجاعية
يجب أن تعتمد التغذية الاسترجاعية على حقيقة وليس على حكم ذاتي. وفيما يلي بعض الخطوط العريضة لتوفير التغذية الاسترجاعية:
دمج التغذية الاسترجاعية في الوظيفة:
ولتكون فعالة يجب دمج التغذية الاسترجاعية في الوظيفة, حتى يتمكن الأفراد أو الفرق من اكتشافهم بسهولة ماذا فعلوا بمعلومات التحكم المتاحة لهم. وإذا لم يمكن دمجها في الوظيفة يجب توفيرها بسرعة قدر الإمكان بعد انتهاء النشاط وبصورة نموذجية خلال يوم أو اثنين.
توفير تغذية استرجاعية عن أحداث واقعية:
يجب توفير التغذية الاسترجاعية عن النتائج الواقعية أو السلوك محل الملاحظة وليس عن رأي ذاتي.
صف ولا تقدم حكماً:
يجب تقديم التغذية الاسترجاعية كوصف لما حدث, ولا يجب أن تكون مصحوبة بحكم.
الإشارة إلى السلوكيات المحددة:
يجب أن تكون التغذية الاسترجاعية على صلة بصورة محددة للسلوك, ولا يجب أن تنقل مشاعر أو انطباعات عامة.
توجيه الأسئلة:
توجيه أسئلة أكثر من الإدلاء بتصريحات: لماذا تعتقد أن ذلك حدث؟ هل هناك أي طريقة أخرى تعتقد أنه يمكنك من خلالها معالجة الموقف؟ ما هي العوامل التي أثرت عليك في اتخاذ هذا القرار؟
اجعل الأفراد يبتكرون الأشياء بأنفسهم:
تشجعي الأفراد على الوصول إلى استنتاجاتهم الخاصة عما يجب عليهم عمله أو كيف يجب أن يكون سلوكهم. وجه أسئلة مثل: كيف تعتقد أنه يمكنك التغلب على هذا النوع من المشكلات في المستقبل؟ كيف تشعر أنه يمكنك تجنب التعرض لهذا الموقف مرة أخرى؟
اختر القضايا الرئيسية:
اختر القضايا الرئيسية واقصر التغذية الاسترجاعية عليها. وهناك حد لحجم الانتقادات التي يمكن أن يتحملها أي شخص, وإذا ما ازدادت الانتقادات عن حدها فستصبح المناقشات بلا هدف.
التركيز:
التركيز على جوانب الأداء التي يستطيع الفرد تطويرها, والتركيز على مناطق التي يمكن أن يفعل فيها الفرد القليل أو لا شئ مضيعة للوقت.
أظهر تفهماً:
إذا ما سارت الأمور بطريقة خاطئة, اكتشف ما إذا كان ذلك قد حدث بسبب الظروف الخارجة عن تحكم الفرد, وأوضح أن ذلك أمر مفهوم.
معالجة السلوك السلبي
أحياناً يتعرض المديرون وقادة فرق العمل لسلوك سلبي من جانب أحد أعضاء فرقهم, وقد يأخذ هذا عدة أشكال منها: نقص الاهتمام بالعمل, وغياب الرغبة في التعاون معك أو مع الأعضاء الآخرين في الفريق, أو الشكوى من العمل, أو من الظروف المحيطة به, أو التبرم عندما يطلب منه تنفيذ مهمة معقولة بصورة متقنة أو الاعتراض بشدة على أن يطلب منه القيام بعمل إضافي (أو مجرد رفض القيام به) – " هذا ليس من واجبات عملي " أو في حالات نادرة الوقاحة. والأفراد الذين يُبدون السلوك السلبي قد يكونوا مصدر استياء بصورة تامة أكثر منهم مجرد مصدر تشويش وإزعاج. فهم يتصرفون بصورة سلبية ويهمهمون في المقاعد الخلفية للاجتماعات, ويفتقرون للحماس.
وأنت كمدير يمكنك أن تتسامح مع قدر معين من السلوك السلبي طالما أن الفرد يعمل بطريقة جيدة, ولا يزعج أعضاء الفريق الآخرين. ويجب عليك أن تحدث نفسك ببساطة قائلاً ( إن الحياة مليئة بصنوف البشر المختلفة) وعليك في هذه الحالة أن تتحمل الموقف. وعلى الرغم من ذلك تقول خلال اجتماع متابعة ( إنك تؤدي عملك بصورة جيدة ولكن ...) وإذا ما أخذت هذا الاتجاه يجب عليك أن تكون محدداً وأن تستشهد بمثال محدد, فليس من الصحيح إطلاق اتهامات عامة. فإما أن يتم نفيها تماماً أو استلهامها من جانب المتلقي مما يجعله أو يجعلها أكثر استياءاً.
وإذا ما كان السلوك السلبي يعنى أن مساهمة الشخص ليست مقبولة أو مصدر للتشويش, فيجب عليك أن تتخذ إجراءاً. وعادة ما يتسم الأفراد السلبيون بالهدوء ولكنهم في العادة غاضبون من شيء ما, ويُعد سلوكهم السلبي طريقة سهلة للتعبير عن غضبهم, وللتعامل مع هذه المشكلة من الضروري أن تكتشف ما يغضب هؤلاء الأشخاص.
أسباب السلوك السلبي
قد تعود الأسباب إلى واحد أو أكثر من النقاط التالية:
إهانة حقيقية أو متخيلة منك أو من زميل. شعور بالضيق. اعتقاد بأن المساهمة التي يقدمها الشخص ليست محل تقدير, ولا تكافأ مادياً أو معنوياً بالترقية. استياء مما أدركه الشخص على أنه نقد جائر. غضب موجه إلى المؤسسة أو إليك لسبب ما أعتبر طلب معقول وتم رفضه وعلى سبيل المثال: طلب إذن بالغياب أو نقل. التعامل مع المشكلة
بسبب اختلاف الأسباب الحقيقية والمتخيلة للسلوك السلبي يعد التعامل معه أحد أصعب المهام التي يواجهها المدير, وإذا ما اتصف الإجراء الذي تتخذه بالإساءة أو الجمود فإن السلوك السلبي ستزداد حدته. وقد ينتهي ذلك باللجوء إلى إجراء تأديبي وهو ما يجب أن يكون خيارك الأخير.
وبصورة ما فمن الأيسر التعامل مع مثال فعلي للسلوك السلبي بحيث يمكن علاجه فوراً. وإذا ما كانت المشكلة نابعة من اتجاه عام أكثر منها أفعال محددة فإنه من الصعب التعامل معها. وعندما توجه اتهامات للأفراد مثل أنهم غير متحمسين بشكل عام أو غير متعاونين, ففي هذه الحالة يمكنهم ببساطة الإنكار واتهامك بالتحامل ومن المحتمل أن يتعزز سلوكهم السلبي.
وإذا ما كان يتعين عليك أن تتعامل مع هذا النوع من المشكلات, فمن الأفضل أن تفعل ذلك بصورة غير رسمية سواءاً عندما تظهر المشكلة أو في أي مرحلة منها خلال العام عندما تشعر بضرورة القيام بشيء ما حيالها.
ولن يكون الاجتماع السنوي الرسمي لتقويم الأداء الوقت الملائم خاصة: إذا ما كان ذا صلة بزيادة الأجور وإثارة القضية في هذه الساعة سيضع الأفراد في مواقف دفاعية وسيكون من المستحيل وقتها إجراء مناقشات بناءه.
وقد تجري المناقشات بصورة غير رسمية ولكن يجب أن تكون لها ثلاثة أهداف واضحة هي:
مناقشة الموقف مع الأفراد. والهدف من ذلك إذا أمكن هو حمل الأفراد على أن يدركوا بأنفسهم بأنهم يسلكون سلوكاً سلبياً. وإذا لم يتحقق ذلك فإن الهدف سيكون لفت انتباه الأفراد على اعتقادك أن سلوكهم غير مقبول بطرق عديدة. تحديد أسباب السلوك السلبي للأفراد كلما كان ذلك ممكناً. مناقشة أي إجراءات يمكن للأفراد اتخاذها ليسلكوا بطريقة أكثر إيجابية والموافقة عليها, أو ما يمكنك أنت أو المؤسسة عمله لإزالة أسباب السلوك السلبي. مناقشة المشكلة
ابدأ بتوجيه أسئلة عامة عن كيفية نظر الأفراد إلى عملهم وهي:
هل لديهم أي مشكلات في تنفيذه؟
وهل هم سعداء بالدعم الذي يتلقونه منك أو من زملائهم؟
وهل يشعرون بالرضا عن أدائهم لعملهم بأفضل ما يستطيعون؟
وقد تجد أن هذه البداية العامة تتيح لك أساس للمرحلتين التاليتين؛ وهما تحديد الأسباب والعلاج. ومن الأفضل إذا ما أقر الأفراد بأنفسهم أن هناك مشكلة ولكن في كثير من الحالات إن لم يكن معظمها فمن غير المحتمل أن يحدث ذلك. لأنه من الصعب أن يُقر الأفراد بأنهم يسلكون سلوكاً سلبياً أو أنهم لن يكونوا على استعداد للاعتراف بذلك.
وفي هذه الحالة عليك أن تلفت انتباههم إلى المشكلة كما تراها, ويجب أن تشعرهم بصدق إلى أنك مهتم بها لأنه تبدو عليهم عدم السعادة وستتمنى أن تعرف ما إذا كانوا يشعرون أنك أنت أو المؤسسة تعاملهم بطريقة غير عادلة حتى يمكنك محاولة إعادة الأمور إلى نصابها. ويجب عليك أن تمنحهم وقتاً لأن يقولوا ما يشاءون ثم قدم تفسيراً معقولاً وتعامل مع شكاوى محددة. وإذا لم يرضوا عن تفسيرك يمكنك القول بأنهم سيُمنحون الفرصة لمناقشة المشكلة وذلك يشير إلى أنك تقر بأن حكمك ليس نهائياً.
إذا لم تساعد هذه النقاط المبدئية التي حصلت عليها على إظهار المشكلة بالصورة التي تراها فإن عليك في ذلك الوقت أن تشرح كيف يعطي سلوك الأفراد انطباعاً سلبياً. وكن محدداً قدر المستطاع بالنسبة للسلوك, وقدم أمثلة محددة.
وعلى سبيل المثال: المناقشة التي يمكن أن تعتمد على الأسئلة التالية:
(هل حضرت اجتماع الفريق أمس؟)
(كيف سار الاجتماع في رأيك؟)
(إلى أي مدى كنت متعاوناً في التعامل مع المشكلة؟)
(هل تتذكر قول..؟)
(إلى أي مدى تعتقد في جدوى هذه الملاحظة؟)
(هل سيكون مفاجأة لك أن تعرف شعوري بأنك لم تكن متعاوناً بصورة خاصة في الوسائل التالية؟)
وإذا ما تم تبني هذا الاتجاه الحذر, فبالطبع ستكون هناك مناسبات سيرفض فيها الأفراد الاعتراف بأن هناك خطأ ما يعتري سلوكهم, وإذا ما وصلت إلى هذه المرحلة فلا بديل أمامك سوى أن تشرح لهم تصوراتك عن المواقف التي تعتقد أنهم تصرفوا فيها بطريقة خاطئة. ولكن افعل ذلك بطريقة إيجابية مثل "اعتقد أنه من الإنصاف أن أنبهكم إلى أن مساهماتكم (في الاجتماع) ستكون أكثر فاعلية إذا ما......"
تحديد الأسباب
إذا ما كان وراء السلوك السلبي شكوى حقيقية أو متصورة منك أو من الزملاء أو المؤسسة فعليك أن تجعل الأفراد يشرحون ذلك بأكبر قدر ممكن من الدقة. وفي هذه المرحلة ستكون وظيفتك هي الاستماع وليس إصدار الأحكام. ويمكن أن يغضب الأفراد هنا من الإساءة الحقيقية أو المتخيلة على حد سواء, وعليك أن تكتشف كيفية فهمهم للمشكلة قبل أن تتعامل معها.
وقد يتضح خلال المناقشة أنه لا علاقة للمشكلة بك أو بالمؤسسة, فقد ترجع إلى مشاكل عائلية أو قلق على الصحة أو الدخل. وإذا ما كان الحال هكذا يمكنك أن تبدي تعاطفك, وقد تكون قادراً على اقتراح حل في صورة مشورة أو نصيحة مجربة من داخل أو خارج المؤسسة.
وإذا ما كانت المشكلة المدركة لها علاقة بك أو بزملائك أو بالمؤسسة فحاول أن تحددها بدقة لتعرف ما إذا كنت في موقف يسمح لك باتخاذ إجراء علاجي أو بشرح الحقائق الأساسية للقضية.
اتخاذ إجراءات علاجية
إذا ما كانت المشكلة تقع على عاتق الأفراد, فإن الهدف سيكون بالطبع هو حمل الأفراد على أن يدركوا بأنفسهم ضرورة الإجراء العلاجي وما يحتاجون عمله حيال ذلك, وبمساعدتك كلما دعت الحاجة. وفي هذه الحالة قد يكون عليك أن تقدم المشورة أو أن توصي بمصدر آخر للحصول على النصيحة. ولكن كن حذراً فإنك لا تريد أن تشير ضمناً على أن هناك خطأ ما في هؤلاء الأفراد. ولا يجب أن تذهب أبعد من أن تقترح أن الأفراد قد يجدون في ذلك عاملاً مساعداً فهم لا يحتاجون ذلك ولكن يمكنهم الاستفادة منه. ويجب أن تكون حذراً في تقديم النصيحة وقد يجدي هذا الأسلوب أكثر باللجوء إلى المستشارين المحترفين. ولكن إذا شعرت فعلاً أنه من الملائم تقديم النصيحة فعليك أن توضح ضرورة الحصول على المشورة.
وإذا ما كان هناك شيء محدد يمكن للأطراف المتورطة في الموقف القيام به, فإن الاتجاه المتبع هو " أننا يمكننا التغلب على هذه المشكلة معاً "هذا ما سأفعله" هذا ما ستفعله المؤسسة" " ماذا تعتقد أنه يتعين عليك عمله ؟" وإذا لم تكن هناك إجابة على السؤال الأخير فيجب عليك أن تشرح الإجراء الذي تعتقد أنهم يحتاجون اتخاذه. وكن محدداً قدر الإمكان بأن تحاول التعبير عن رغباتك كاقتراحات وليست كأوامر. فإن الاتجاه الجماعي لحل المشكلات هو الأفضل دائماً.
اتجاهات إدارة السلوك السلبي
عرِّف نوع السلوك السلبي الذي تم التعبير عنه واستشهد بأمثلة. ناقش السلوك مع الأفراد في أسرع وقت ممكن مستهدفاً للتوصل إلى اتفاق حول نوعيته ومدى تأثيره. إذا لم يتم التوصل إلى اتفاق, أعطي أمثلة فعلية للسلوك واشرح أسباب اعتقادك بأنه سلبي. ناقش وتوصل إلى اتفاق بأسرع وقت ممكن حول أسباب السلوك السلبي كتلك التي ترجع للأفراد أو إليك أو للمؤسسة. ناقش وتوصل إلى اتفاق بشأن الحلول – أو الإجراءات التي يتعين على الأفراد وعليك على المؤسسة اتخاذها. راقب الإجراءات التي تم اتخاذها والنتائج التي تحققت. إذا لم يحدث أي تحسن واستمر السلوك السلبي في التأثير بصورة ملحوظة على أداء الأفراد والفريق فعليك إذن اللجوء إلى الإجراءات التأديبية. ابدأ بتحذير شفهي وبيّن السبل التي يتعين على أساسها تحسين السلوك, وحدد إطاراً زمنياً واعرض المزيد من المساندة والمساعدة إذا ما دعت الضرورة. إذا لم يحدث التحسين. أصدر تحذيراً رسمياً. وحدد بدقة بقدر الإمكان ما يجب إنجازه وحدد مدة زمنية معينة ثم وضح الإجراء التأديبي الذي يمكن أن تتخذه. إذا ما استمر السلوك السلبي في التأثير بصورة خطيرة على الأداء, اتخذ الإجراء التأديبي وإذا لم يكن أمامك أي بديل سوى فصل شخص ما.